“傳統水果店30~80平米，年銷售額100~400萬不等，坪效3~5萬/平米/年。而生鮮電商B2C的現代化大倉，坪效只有2.5萬/平米/年。”資深電商人士湛廣認為。

據億邦動力網了解到，在年初美味七七宣布破產之后，仍活躍于公眾視野中的B2C生鮮電商平臺僅剩下易果生鮮、天天果園、本來生活等少數“玩家”。其中，易果生鮮擁有天貓超市生鮮專區的流量入口。天天果園、本來生活等均獲得產業資本投資。

湛廣認為，目前，生鮮電商正在面臨五大困局。主要原因在于生鮮品類的高成本與低附加值、產業鏈不健全、創業公司遵循“燒市場”的規律等。而關于如何破解，湛廣表示，生鮮電商的破局之道應通過單品突擊、長時間培育生鮮標準化等方式，并以社會化思路解決冷鏈等基礎設施問題。

億邦動力網整理資深電商人士湛廣，近期的一次公開演講內容如下：

　　生鮮電商面臨的五大困局

困局一：高成本與低附加值

長期以來，農業和工業產品的價格存在一個剪刀差，即工業品定價高于正常價值;農產品定價低于正常價值。生鮮本質上屬于農產品，附加值遠遠不及工業品，生鮮毛利率一般只有20%~30%，個別進口水果、肉類等附加值高一點，一般也不超過50%。典型的某水果B2C成本結構如下：倉儲費用5%，分揀包裝費用8%，物流配送費用20%，管理及人力費用12%，市場推廣引流費用25%。各項費用加起來占比70%。顯然，毛利率無法抵消各項費用，賬面總是做不平，導致大多數生鮮電商企業都是虧損的。

　　困局二：不斷融資與兩線燒錢

長期以來，放衛星式的創業思維GBF(GET BIG FAST)在硅谷非常主流，即做大做快，而不是做大做強，通過瘋狂砸錢，快速實現市場份額第一，取得市場主導地位，比如滴滴快的。

然而，這個模式用于生鮮電商，就變得更加慘烈。因為其他標準品電商都是一線燒錢，而生鮮電商是兩線燒錢，即線上燒錢——打市場、樹品牌、拉用戶;線下燒錢——控基地、做分揀、建冷鏈。冷鏈物流比起普貨物流成本高40%~60%，一個標準化冷庫建設成本需要1500~2000元/平米，相當于普通倉庫的4~5倍。再加上分揀、包裝和加工環節也需要耗費大量人力成本，所以生鮮供應鏈總成本居高不下。一般來說，生鮮線下的供應鏈投入相當于線上投入的2倍以上，所以在相同體量下，生鮮電商比起其他電商燒錢多2倍以上。在這樣的情況下，迫使生鮮電商不斷融資，不斷做規模，希望達到規模效應而降低邊際成本。

困局三：消費的高標準與產品的非標準

生鮮電商之所以受到熱捧，是因為大眾對它抱有很高的期待，希望生鮮電商能改變食品安全問題，提供購物便捷，帶來新鮮健康生活。因此，消費者的標準非常高，包括新鮮、美味、綠色、有機、無污染、原產地直供、極速送達……然而，生鮮屬于非標品、易腐品，導致以上高標準很難達到。比如，同一個品種的蘋果，分別種植在山西和山東，不同產地的土壤、水肥、氣候、光照、濕度都不一樣，導致其酸甜口感、營養成分、形態顏色、尺寸大小等都不盡相同。即便是同一棵樹上的蘋果，月初和月末采摘的也不會完全相同。至于土壤是否污染，農藥是否超標，面對上游高度分散的眾多基地，生鮮電商無法一一去甄別與篩選。因此，在現階段，生鮮電商無法從源頭上解決產品是否綠色無污染問題，消費者的期待和需求并不能真正滿足。總之，生鮮電商的投訴率顯著高于其他電商，很難做到“所見即所得”，讓圖文描述與實物完全相符;即便描述相符，物流途中的損耗，也容易讓實物面目全非。

　　困局四：供應鏈集約化與產業分散化

生鮮的品質受制于供應鏈，供應鏈受制于冷鏈儲運體系的普及。冷鏈體系建設投入大，需要集約化、社會化、規模化，才能攤低高昂的成本。

然而，當前生鮮領域，從生產者、流通商到零售商，大都規模弱小，高度分散化，以至于無法形成合力去完成冷鏈基礎建設。生鮮電商帶著使命和光環降生，接受了大量社會資本的注入，也背負了眾多消費者的期望，因此必須推動行業集約化與規模，優化產業結構，完成基礎冷鏈體系建設。這就讓生鮮電商從誕生之日就背負沉重的枷鎖，步履維艱。

那么，供應鏈集約化和規模化之后，是否就可以顯著降低成本，讓電商顛覆傳統生鮮商?非也。我們做生鮮電商的同仁，一定要看清這個問題，千萬不要想著顛覆傳統產業，想當然去做大做快——由于生鮮電商采用高標準、嚴要求，在倉儲、分揀與包裝、物流配送等環節上額外增加了干預，大大增加了成本，導致供應鏈效率低于傳統供應鏈。以水果行業為例：先看人效，傳統批發商400~600萬/人/年，水果電商B2B的人效為150~200萬/人/年;水果電商B2C的人效低于100萬/人/年。再看坪效，一個100多平米的水果批發檔口，年交易額可以達到3000萬以上，坪效30萬/平米/年;傳統水果店30~80平米，年銷售額100萬~400萬不等，坪效3~5萬/平米/年。而生鮮電商B2C的現代化大倉，坪效只有2.5萬/平米/年。

這些數據是什么意思呢?我們可以這么分析：生鮮電商的效率和成本上顯著居于劣勢，規模化可以帶來邊際成本一定程度降低，但是這個降低程度非常有限，而基礎總成本仍舊會居高不下，導致其在大眾市場中喪失了價格上的競爭優勢。如果全行業都采用電商的標準來做供應鏈，那么效率就沒有區別，大家扯平了。因此，如果生鮮行業只有生鮮電商在做供應鏈集約化與現代化，那么生鮮電商總是吃虧的。這樣一來，生鮮電商是難以顛覆傳統產業鏈的。

　　困局五：高大上的外行與草根化的內行

美國商人約翰沃納梅克說了一句名言：“我知道我的廣告費有一半被浪費了，但我不知道是哪一半。”套用這個句式，我要說的是，生鮮電商有一半的錢浪費了，我知道浪費在哪里——在于交了學費。

生鮮行業傳統的從業者，動輒有著20年的經驗，才能摸透生鮮的脾性，將供應鏈效率提到最高、損耗降到最低。但是他們都是草根分散化經營者，無法承擔產業變革的使命。這時候，生鮮電商團隊殺來了，他們大多是各行各業的職業精英，帶著情懷和資本，涌入生鮮電商行業，但是毫無生鮮行業經驗。于是，他們犯了很多業內人看來非常可笑的錯誤，交了大量的學費，才慢慢變成生鮮的內行。舉個例子：某公司的生鮮冷庫招聘了一批大學生，按照教條進行標準化管理，結果交付質量差，響應速度慢，稍微訂單一多，就雞飛狗跳。后來，實在忍無可忍，招聘了幾個草根化行業人士，輕松解決問題。還有一個案例：一家水果O2O公司，線下開了10多家水果店，公司的職員運營半年，全部虧損嚴重。后來，將這些水果店承包給其他水果店主，結果1個月后都實現了盈利。為什么呢?因為經驗豐富的行業內人士，能夠以店主的主人翁精神干臟活累活、能夠對店鋪進行精細化運營管理、能夠將庫存和損耗降低到最小、能夠每天用心工作16個小時、能夠不領取加班費而毫無怨言……所以，在很多泥濘環節，正規軍干不過雜牌軍，這不是生鮮行業特有的現象，其他行業也存在。

對于生鮮電商來說，高大上的外行和草根化的內行，都不能擔負產業變革的使命。我們需要二者的融合——融會貫通接地氣、深鉆行業舍得拼。

　　生鮮電商突圍之路

突圍之一：大單品突破，樹立品類領導品牌

縱觀生鮮市場，能夠樹立知名品牌的企業，都是在某個品類上進行突破，依靠大單品或同品類的產品群建立行業領導地位。例如褚橙，就把橙子這個品類做到極致，年產量1.2萬噸。再如藍莓，聯想佳沃投資了4萬畝地種植藍莓，力圖將這個品種做成行業領導者。再看肉禽蛋品領域，金龍魚食用油年銷售額500億元，雙匯肉制品年銷售447億元，德青源雞蛋年銷售5億枚……

這里有一個經典故事：1903年，一個新西蘭女教師伊莎貝爾，利用假期到中國宜昌去看望正在傳播福音的姐妹凱蒂，次年她返回新西蘭的時候，把獼猴桃的種子帶回去了，從此獼猴桃就在新西蘭扎根。經過長時間的推廣和品種改良，如今新西蘭的獼猴桃風靡全球市場，當然，它現在的名字叫“奇異果”，品牌名稱叫“佳沛”。2015年新西蘭奇異果產量達到了47.5萬噸，出口量45.4萬噸，出口總收入14.4億新元。而獼猴桃的故鄉中國，至今沒有在這個大單品上有所突破，仍舊沒有規模化、標準化和品牌化。

這次大會的交流中，我非常欣喜的看到，有一部分企業已經在布局上游的某個品類，在線上和線下商品大流通的今天，銷售渠道不成問題，做好上游大單品的企業，比較容易脫穎而出。

　　突圍之二：產品線以精品為主確保毛利

在資本的驅動下，所有的生鮮電商都在追求體量突破，采用低價促銷拉用戶，毛利率很低或干脆補貼變成負毛利，這在資本市場火熱的時候，對于持續融資和占領市場份額非常有利。而在資本寒冬，就讓很多企業喪失了盈利能力，難以為繼。

GMV是一個危險的陷阱，交易額做得越大，風險越高。因為企業的人力物力財力資源是按照GMV來配置的，而不是按照利潤。隨著GMV的膨脹，投入的資源越來越多，等到資金鏈緊張時，就會發現覆水難收，尾大不掉，為時已晚，任憑企業家如何運籌帷幄，任憑團隊如何縱橫捭闔，最終卻無能為力，眼睜睜看著公司滑向無底深淵。這里并非團隊不夠智慧，并非是領導人不行，而是一旦開始了GMV游戲，就人在江湖身不由己。

前面分析過，生鮮電商成本和費用居高不下，那些毛利率只有20%~30%的普貨永遠無法盈利。因此，生鮮電商必須有所選擇，聚焦中高端市場，產品線必須以進口產品或國內精品為主，通過原產地概念講故事，以新奇特打動消費者，力爭毛利率達到50%以上，才有可能盈利。

當然，堅持做高毛利產品也很痛苦，因為銷量做不上去。此時唯有堅持，用品質和服務留住中高端用戶，沉淀忠實粉絲，打造品牌影響力。請大家記住：長期以來無論線上還是線下，對于價格策略有兩條普遍規律：第一，對于那些定位鮮明、價值獨特、價格堅挺的消費品牌，當用戶人群積累達到某一個臨界點，品牌影響力就會出現爆發，進而獲取更大的市場份額，于是小品牌變成了大品牌。第二，在每個行業早期的洪荒時代，企圖靠價格戰打天下的企業都死光了，最終摘取桂冠的一定是高附加值的品牌。

　　突圍之三：標準化三部曲，大流通兩條腿

生鮮標準化三部曲：一是品種培育標準化;二是種植生產標準化;二是加工包裝標準化。

例如，新西蘭的奇異果首先是育種的標準化，經過上百年的培育和改良，才沉淀為今天這種穩定的品系和性狀;同時奇異果也是種植出來的標準化，種植園的氣候、土壤、水肥、光照等參數基本都是統一的。再如，天天果園的橙子是加工分揀出來的標準化，將上游果農的產品收集起來，通過現代化工廠的流水作業，對規格、成熟度、顏色、甜度、酸度等進行統一篩選裝箱。

進口生鮮產品大都實現了標準化或者半標準化，因此進口產品價格高，毛利率高。假設你是一家水果B2B批發商，那么你每季要重點經營好60個SKU，即30個進口產品，30個國產產品。問題的挑戰在于30個國產產品，如何做到標準化?相對容易方式的是加工分揀標準化，但是無論如何都需要有規模支撐。要多大的規模呢?從工廠和運輸的規模經濟性考慮，那就要求一個單品每天出貨量達到一掛車，20~40噸，貨值30~50萬。那么意味著，每個單品每年批發銷售額達到1.5億元左右，要能同時做好30個國產單品標準化，那么年批發銷售額在45億元以上。由于各品類銷售占比不同，小品類達到上億的規模時，大品類可能做了10多億。再加上進口水果同時運作，這家B2B電商年銷售額超過100億元。目前尚無企業達到這個規模門檻。

當然，并不要求所有產品都標準化，可以循序漸進，率先將銷量大的單品標準化，同時生產資源也可以共享，這樣門檻就降低很多，年銷售10億元以上的企業，就可以同時運作多個品類標準化。

在鮮花電商領域，標準化途徑也同樣包括品種標準化、種植標準化和加工標準化。愛尚鮮花目前在這三個維度都在下功夫，一方面，在上游大力推行訂單農業，與眾多大型基地聯合開發新品，聯合種植，在每朵玫瑰8個月生長周期內，全程掌控水肥、光照、溫度、濕度、糖分、酸堿度、病蟲害防治等100余個參數，最終達到了A級標準的產品，才會選擇性采摘下來。另一方面，愛尚鮮花通過昆明的大型鮮花工廠以及各地的分廠，采用流水作業線，對加工包裝的每一個環節進行標準化管理，最終的產品誤差不超過千分之一，每周最高產能達到30萬盒。

顯然，標準化離不開規模化，而規模化就要求大流通、大銷售。真正的大流通，就是電商與傳統渠道不分家，要將線下和線下渠道都利用起來，兩條腿走路。

這里要打破思維定式，生鮮電商開始由于銷售體量不夠，沒有資格直接從原產地進貨，于是一方面偷偷從線下傳統批發渠道拿貨放在網上賣;另一方面又堅稱自己的產品來自原產地，去掉了所有中間環節。與其那么人格分裂，不如反過來思考：簽約拿下上游一些有賣點、有溢價的單品，一方面通過傳統批發渠道走量;另一方面在網上銷售做利潤。這樣一來銷售規模就上去了，也可以真正掌控上游了，形成良性循環。

　　突圍之四：關鍵環節自營，泥濘環節外包

生鮮種植環節需要很多經驗和技術，也需要設備投入，很多電商企業不具備這個條件，因此這個環節可以暫時外包。再如運輸環節，如果自建物流車隊，也是不現實的，因此這個環節可以暫時外包。如果生產加工環節是保障品質的關鍵環節，那么這個環節就必須自營。總之一條原則：生鮮電商不可戀戰，關鍵環節自營，泥濘環節外包。

　　突圍之五：冷鏈體系社會化，共創而不是獨建

天天果園死磕供應鏈，在上海等大城市自建冷鏈物流體系，線下投入非常重;而愛尚鮮花的干線、支線和落地配送都是外包給第三方的，所以相對而言投入較輕。對于大多數生鮮電商而言，自建冷鏈物流都是不可取的，因為一方面投入太大;另一方面規模跟不上，產能閑置，虧損嚴重。

當然，坐等社會冷鏈體系成熟了再去做生鮮電商，也不現實。所以，如果生鮮電商大企業能夠聯合起來，建立冷鏈同盟，共同投資打造冷鏈體系，如果產能過剩還可以對外開放接單，共享資源，共享收益，則是最佳選擇。

　　突圍之六：戰略聚焦，贏得兩線作戰

生鮮燒錢的地方太多，戰略聚焦尤為重要。

一是空間聚焦，做透幾個盈利的樣板市場，比起全國撒網更有價值。并且，區域擴張也不要遍地開花，應該采取“油斑策略”，以點帶面浸潤和滲透，把樣板市場與中心城市周邊做透，將散點市場變成塊狀市場，則規模經濟性、密度經濟性和區域品牌影響力都可以同步做好。

二是品類聚焦，做好一個或幾個大品類，比起泛泛的產品線更有價值。前面已經講了建立品類領導品牌，這里不贅述。

三是資源聚焦，將資源投向核心關鍵環節，比八面出擊更有價值。

四是用戶聚焦，瞄準某個區域富集的中高端人群提供產品和服務。例如愛尚鮮花85%的用戶是年齡在26~35歲之間的一二線城市白領女性;其中69.1%的訂單配送地址集中在寫字樓，其余是住宅;這個人群中64%的人使用IOS手機，朋友圈自發分享率為22.4%。總之，這個人群聚焦度非常好，在時尚消費和社交分享方面屬于高度活躍人群。

五是傳播聚焦，當代傳播渠道多如牛毛，但是可能只有極少數是精準有效的。移動互聯網帶來了去中心化和碎片化，現在是傳統廣告公司的迷茫期，也是傳統大品牌的彷徨期，因為所有的權威大媒體頓時黯然失色，以前動輒幾千萬的投放計劃如今都變成了雞肋。這樣就給互聯網和電商品牌前所未有的機會，比如充分利用社交媒體和內容創作，精耕細作，精確吸引粉絲，可以事半功倍。拼多多和拼好貨依靠微信朋友圈拼團，短時間內就聚集了上千萬用戶。愛尚鮮花的一次鮮花50人團活動，在朋友圈獲得了40萬個訂單。

綜上所述，生鮮電商前景光明，道路泥濘，任重道遠。做別人難以做到的事情，才有價值，才有壁壘。今天有很多熱血創業者在這個領域沖鋒陷陣，未來一定會有一批卓越的企業脫穎而出。

冷鏈服務業務聯系電話：19138199759

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