“零售業很難有什么‘小而美’的模式，做生意就要做成主要人群的主要方式，這樣才能成為主流業態。”在每日優鮮的新辦公室里，徐正一邊抽煙一邊說。

他的這種說法，或許可以解釋為什么過去幾年在生鮮電商冷冷熱熱的日子里，每日優鮮要頂著諸多關于成本的質疑，堅持自己的前置倉戰略。

就在此次采訪結束后不久，每日優鮮確認完成2.3億美元C+輪融資。該輪融資由Tiger Global和元生資本領投，時代資本跟投。徐正本人在聲明中稱，該輪融資資金主要用于1-3線城市前置倉擴張，品牌建設與市場開拓。

從2014年底拿到500萬美元的天使輪融資算起，這家公司先后在2015、2016年完成1000萬美元的A輪融資、4.3億元人民幣的B輪系列融資，此次C輪系列融資的總額則達到了3.3億美元。其中騰訊投資從A輪開始，連投三輪。

談起在生鮮電商領域的下半場如何成為主流，這位創始人顯得胸有成竹。

“前置倉為我們提供的壁壘足夠高”

對于“主流”二字，中科大少年班畢業的徐正有著明確的、結果導向的定義。那就是客戶長期留存率不能低于30%，一年購買頻次不能少于30次。

徐正說，只有滿足了這個標準，才能說明生鮮電商擊中了用戶的需求。對于電商這類鏈接人與貨的生意，交付體系最為重要。就專注做線上-到家模式的每日優鮮來說，前置倉是實踐證明最為有效的方式，提供了足夠高的壁壘。

生鮮電商的交付關鍵在于冷鏈。徐正表示，到目前為止，冷源式冷鏈，也就是冰箱和冷庫，仍然是最有效、最成熟的食品保鮮技術。無論是充氣條還是其他冷媒技術，都要建立在冷源冷鏈的基礎之上。

而中心倉只把倉庫修到城市一級，于是商品脫冷的距離就在100公里左右。線下門店的冷鏈也不完善，只是靠“打補丁”的方式，用冰柜補出了冷鏈的效果，效果依然難以保證。徐正說，中國零售業出售的食物90%是斷冷的，而美國90%的食物是不斷的，關鍵就在于中國缺少社區一級的冷庫。

通過家門口的超市與市場這些渠道，傳統用戶可以在2小時內完成購物。中心倉模式無疑達不到此種速度，即便是網上下單隔日送抵，也只能說是方便，而談不上快捷。但前置倉倉庫到用戶的距離，就是原來超市與用戶的距離。從用戶的角度來看，既然做到了一樣“快”，切換到這種新購物模式，這種行為習慣的改變并不需要付額外成本。徐正說，每日優鮮超過90%的訂單可以在1小時送達。

完整的冷鏈系統在交付過程中保證了食品的新鮮程度，但要保證進一步提高商品品質，保證食品安全，功夫還要從源頭做起。

生鮮商品易損腐，并不適用于傳統零售中的“長尾理論”，因此每日優鮮會堅持向產地派出專業采購人員。從成百上千種商品中擇優選取，既保證了產品品質，同時也是提高了用戶的決策效率。 此外，公司還按地域自建了品控實驗室，對水果、蔬菜、肉類、海鮮等品類展開100%批次質檢，保證商品的安全。

除了“快”與“好”之外，前置倉的優點在“多”和“省”上也有體現。與其他垂直生鮮電商相比，每日優鮮堅持“全品類”供貨，用徐正自己的話說就是要做“品類殺手”，解決用戶一站式的購買需求。公司目前提供水果、食材、食品在內三大類貨品，下設11個品類，每個品類有近100款商品。徐正說，利用前置倉覆蓋多種商品，生鮮電商首次有機會成為用戶家庭餐桌的方案解決商，無論家庭日常生活飲食需要什么，都可以提供和線下一樣的完整購物體驗。

坊間對前置倉成本質疑的聲音不小，認為基礎設施的建設會非常燒錢，不過徐正并不這么看。他粗略地算了一筆賬，利用傳統門店覆蓋用戶，半徑不超過1公里，水果店則不超過500米，但一個前置倉的配送可以覆蓋3公里的半徑。此外，由于是專注做到家模式，前置倉并不需要和零售店相比：不用接待客人，便不用為客流支付更多房租，而且倉庫比店面的空間利用率更高。

覆蓋半徑相差5到6倍，網點數量就差30倍。同時，倉租差3倍，空間利用率高出2倍。這樣一筆賬算下來，前置倉的效果就比線下店高了100多倍。

在這套商業邏輯的支撐下，徐正說在今年第二季度，公司啟動了“千品千倉”計劃，在年底前打造一千款精選商品，建設一千個前置倉。

前置倉的管理經

談及企業成敗，模式與管理是無法切割的。徐正自己也表示，企業之所以需要管理，正是因為人崗不匹配現象的必然存在。在每日優鮮團隊接連獲得融資，公司已擴大到500多人的規模，今后當前置倉達到5000個時要如何管理才有效率，無疑對這位36歲的企業家提出了更高的要求。

作為“2017中國企業組織能力調研”入圍企業的每日優鮮，在這方面也有一套不一樣的“打法”。公司提出了“微倉合伙人”的概念，既不把這些“合伙人”當作普通的加盟商，也不是用普通的雇傭制來招募打工者，而是要這些“店長”用勞動和責任心來“合伙”。

徐正介紹道，在挑選環節，公司并不給候選合伙人設置資金門檻，而是更看重毅力與品格。他喜歡的合伙人有這么幾個特征，一是當過兵或是務過農的，二是愿意找夫妻一家人來負責前置倉。

喜歡挑有務農和從軍經歷的人，倒不是因為這些人能吃苦，徐正說。而是因為這些人懂得尊重其他干活的人，能在心里真正裝下其他干活的人，而且他們本身并不以身體力行的勞動為恥，而是會覺得走正道、憑良心掙錢是光榮的。

喜歡開成“夫妻店”，則是認為人到了成家立業的階段，心性都比較穩定，不會像剛畢業的學生，三天兩頭想著轉行。另外就是夫妻管倉的風格可以互補，會有分工配合，這樣就能夠處理更多的

事管好更多的人。

在品類的管理上，每日優鮮完全采用算法來控制前置倉貨物的供給調配；有趣的是，公司在人的管理上也是如此。徐正談到，剛開始選擇長時，免不了要參照高管的個人喜好。不過在人越來越多之后，公司算法工程師就設計了一套模型，按照性格特點給各個站長提出標簽。結果發現，但凡能把倉管好的合伙人，都有上述這些特點。

挑選之后就到了作業管理，在每日優鮮的體系下，倉庫督導是連接公司與前置倉合伙人的通道。督導要一周去一次前置倉，工作主要是六件事：

1，告訴前置倉合伙人，上周要我幫忙的事情做得怎么樣？也就是回復之前的承諾；

2，給前置倉內所有標準作業程序（SOP）打分；

3，就過去7天前置倉服務用戶的情況，與合伙人進行業績溝通；

4，本周改進計劃；

5，詢問合伙人這周有什么事情需要我幫你要幫你解決？有什么事需要我向公司反映？

6，找一位站內一線員工聊15分鐘。

有了這六個步驟，尤其是能“打穿”到基層和員工聊一下，前置倉與公司就真正地建立了有機的聯系。同時督導也會在這個過程中明白過來，自己對于前置倉并不是高高在上的監督者，而是一名“服務型管理者”。這樣一來，包括選拔、培訓、上崗、成長、員工關懷、淘汰六環在內的整個前置倉合伙人體系，就“都可以轉起來”。

杰克·韋爾奇的堅定擁護者

在談到前一段時間網絡上關于KPI考核的爭論，徐正坦率表示，不管是前置倉還是整個公司，都應該有考核和淘汰制度。

徐正說，之所以會這樣看待考核，是因為自己深受杰克·韋爾奇的影響。使命價值觀為什么是至上而下建立的？為什么通用在日本這種終身雇傭制國家、丹麥這種歐洲的“童話王國”也要搞區別考核？談到這些韋爾奇的實踐與理論，他就變得滔滔不絕起來。

但是他也強調，考核的內容并不重要，公司鼓勵量化，不過不量化也沒關系，關鍵是考核之后要干什么？不能只把考核當成成績單展示出來，而是要有后續改善的措施，要有對應的激勵機制。

只有把區別考核堅持下去，管理者才會對考核認真起來，才能建立起管理者與被管理者之間的溝通機制，才可以把考核結果的差別和不同的激勵匹配起來。

在每日優鮮，無論是業務、技術還是人力資源，管理者在一個周期過后，就要給出區別考核的結果。考核的內容與標準可以由管理者自己建立，但必須給出淘汰與激勵的人員比例，而且結果要讓整個團隊滿意。10個人的團隊一定要有1個“下船”，因為公司要請1個新人進來，提升整個團隊的水平。只有這樣進行不斷淘汰，不斷請新人進來，組織才能不斷成長。

徐正把五花八門的互聯網業態分成三大類：第一是以Facebook和微信為代表的鏈接人與人的業態，特點是運營講究快速，行業高度集中；第二是以今日頭條為代表的人與信息的鏈接，速度與集中度稍遜一些；而第三種人與貨的鏈接，他表示必須經過10年才能形成規模，而中國市場的集中度也不夠，這就給每日優鮮這樣的公司留下了相當的發展空間。

什么樣的管理機制才可以支撐企業在這種分散的市場跑長跑，喜歡韋爾奇的徐正給出了非常直接的答案。

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