主攻中大型B端時食鏈如何掘金萬億食材供應鏈市場？

時間：2023-05-20 15:40:14來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

【億邦原創】有著餐飲業“大動脈”之稱的食材供應鏈，風口正盛。

公開數據顯示，2021年，我國餐飲收入累計達4.7萬億元，按照原材料成本占比42%測算，餐飲食材供應鏈市場規模約為2萬億元。且隨著餐飲集中化程度的提升，中大B端客戶食材配送市場規模也逐漸擴大，有望超1萬億元。

在此趨勢下，食材供應鏈市場如火如荼，參與者眾。從企業性質看，可分為三類：垂直類食材供應鏈企業、從餐飲企業延展出的供應鏈企業、互聯網公司主導的B2B食材供應鏈平臺。北京時食鏈科技有限公司（以下簡稱“時食鏈”）屬于第一類。

據悉，在該領域中占比很高的傳統農產品供應鏈企業，逐漸向產業鏈下游延伸，在每個環節對接過程中，難以保證全環節溯源。時食鏈以此為契機，通過構建數智化全產業鏈，在資源整合、產品組合、交付履約、數字化管理表現出來了強勁競爭優勢。

2012年成立后，時食鏈從云南食材供應鏈業務切入市場，聚焦于國內一二線城市。2015年，占據70%的北京云南食材供給市場后，依托于其供應鏈優勢，創立了“壹霖·洱語”為代表的系列云南菜品牌，相繼開出20余家連鎖門店。

2021年，時食鏈加速布局B端食材全產業鏈運營，并在河北高碑店建成占地10000平米的食品加工廠及集配中心，并在北京、河北、云南等地自建前置倉。每天為京津冀地區近百家政府機關、軍隊、大中小學食堂，品牌餐飲連鎖機構，連鎖商超等B端客戶提供全品類一站式食材供應鏈服務。

一個月前，時食鏈宣布已完成其天使輪融資，投資方包括和君資本、品知世紀等。

“中大型B端客戶和全產業鏈一體化經營，是我們未來幾年的主攻方向。”日前，億邦動力與時食鏈CEO寧祎進行了一次訪談，重點回答了以下問題：

·公司重心從供應鏈到餐飲再到供應鏈，決策背后的考慮是什么？

·相較于同類型食材供應鏈企業，時食鏈又有哪些核心區別與競爭優勢？

·做食材供應鏈生意，最根本的生存法則是什么？

12年里從供應鏈到餐飲再到供應鏈

時食鏈在行業深耕的12年時間里，業務重心經歷了一個從食材供應鏈到餐飲再回到食材供應鏈來回倒騰的過程。

時食鏈創始人寧祎，因早年間就讀于中國人民大學時，通過社會實踐接觸到了云南食材。他發現食材雖好，但當時物流供應鏈不夠成熟，把云南各地州的食材從西南之境，運到華北平原的首都北京的食材供應鏈服務商甚少。

“沒有供應商，我們就讓自己成為云南食材的供應商。”2012年，隨著云海肴第一家店在北京后海開業，寧祎與他的幾個同學便一起成立了時食鏈，將云南的野生菌類生鮮、云南干調、云南制品等特品源源不斷的送進北京，此后，又延伸到了上海、廈門、東北地區等一二線城市。服務的客戶也從云海肴拓展至其他云南餐廳、云南大廈、昆侖飯店、威斯汀等五星級酒店等高端餐飲商。

當時食材供應鏈還是一個新增市場，做的人少，因此，到2014年，時食鏈在北京云南食材供應市場中的占比達到了70%。但該食材相對較為小眾，天花板明顯，當時整個北京的市場規模也就幾千萬。很快，時食鏈便迎來了自己的瓶頸期，不得不轉型以尋求增長。

2015年，時食鏈在北京的首家云南餐廳——“壹霖·洱語”開業，位于望京，客單價在100元至150元之間。2019年，壹霖·洱語高峰時期，北京大小門店加起來超過了20家，營收貢獻占比達到60%甚至70%，突破億元關口。

2019年，因為疫情黑天鵝，導致線下客戶急速下降，餐廳運營又出現了嚴重困難。為了尋求發展，這一次，時食鏈又回到了供應鏈上來。

與幾年前不同的是，時食鏈不再局限于云南食材全品類，而是擴大到全國各地的優質農產品，以及農產品的深、精加工產品，主攻凈菜與調理肉制品，進入到一個更廣闊的市場。“當時國內市場大概有2萬億，還沒有巨頭出現，行業頭部公司也不同程度地受困于交付非自營、產品線過多、現金流等難題。”寧祎說道。在此情況下，誰能在產業鏈上找到自己最擅長或者最有優勢的地方，誰就能在未來贏得一個更大的機會。

據介紹，相對來講，選擇調理制品和建工廠，是時食鏈目前一個短期優勢。2021年，時食鏈收購并改造升級了一家位于河北保定的凈菜及央廚工廠，該工廠占地15畝，配有凈菜車間、中央廚房及集配中心。目前，時食鏈自建了一整套完整的食材供應鏈體系，SKU種類已超過3000+。

為保證產品品質，公司與十余家上游工廠合作，采取產地工廠與自有工廠協同互補的模式。一方面，時食鏈通過引進自動化設備，并由自有工廠承擔研發工作，再將成果引入合作產地工廠使用；另一方面，代工廠加工好的產品，再送至自有工廠進行二次加工及補充，力保每項單品都能實現質量與價格的最優解。

據介紹，時食鏈當前每天出廠凈菜量達30噸，調理肉制品在10噸上下。

數字化加持，強化供應鏈管控

“時食鏈的數字化，是圍繞食品安全和降本增效等需求，保持不斷向前推進節奏，而不是突然列出100項需求，再去做100個模塊。”寧祎介紹道。時食鏈的數字化歷程可追溯到2015年，當時云南食材供應鏈生意做到一定程度后，需要給客戶一個快速展示和下單的窗口，就開發了APP、小程序、網站等。

而后，時食鏈又做了派單系統。比如一個2000萬的訂單，配備一個客戶經理，該客戶經理會全程負責，分攤到單月180萬到200萬之間的量。同時，堅持物流量化及標準化管理，普通金杯車單日配送貨值不低于3萬，單車每日運行時間不低于8個小時。各個項目的配送路線會依據時間及路線最優原則實現自動分配。其交付信息，均由該系統預設、記錄，管理人員對此一目了然。

2022年時食鏈開發的重點是報價和溯源系統。寧祎表示，當前供應商根據批發市場實際采購價進行報價的方式，既不合理也不科學。時食鏈開發的報價系統，設定與市場基準價綁定的報價浮動空間，各個環節基于系統計算價格優化執行。系統會根據不同客戶類型，輸入相關篩選條件，形成獨立報價，并在銷售部門確定后，系統里完成自動識別與比對，二次確認報價的準確性，以確保報價的競爭力和可控性。

據悉，時食鏈要實現理想的狀態是，通過數字化和智能化，將供應鏈全環節可量化、可視化，通過數字化管理海量訂單、優化調度及全程冷鏈監控預警，保證研發進度跟上需求進度、生產進度跟上銷售速度。

“實際上，很多人也不太理解，為什么一個剛剛營收過億的公司要做數字化升級。”寧祎說道。對員工來講，甚至增加了負擔，因為他們用Excel表格同步工作很快，僅需兩分鐘。而通過系統，需要來回倒數據，再打印出來給客戶，費時費力。

客觀來講，當前很多事情，靠人去堆，也能解決。時食鏈為什么還要做數字化？最主要的原因在于，精細化管理是一個行業必須要經歷的階段，且每個階段的要求也不一樣，因為利潤增長點不一樣。

“當前時食鏈所做的數字化技術設施投入，對于整體利潤增長不會有太多幫助。”寧祎進一步解釋道，但對于整個運營流程和人員管理，幫助很大。因此，時食鏈就需要將整個框架搭起來，后期再根據業務需求，不斷開發新的模塊。讓所有流程跟著框架走，每個環節的工作人員，只需做自己該做的事情，而不需要太多動作。未來做到一定規模，無論對供應鏈的食品安全、穩定性還是生產效率，都將起到很大幫助。接下來，時食鏈還會根據實際業務需求不斷開發適合的模塊。

聚焦于中大型B端客戶

寧祎認為，雖然疫情終將過去，但客單價在100至150元的主題餐廳，未來三年內將會進入激烈洗牌期。相對來講，中大型B端是一個相對確定的市場。

因此，時食鏈自2019年后便開始縮減餐飲門店，加碼B端供應鏈投入。僅2022年，餐飲門店就關了6至7家，當前，在10家上下。且保留下來的餐企有幾個特點，一方面，當前產品與時食鏈的供應體系匹配度較高，另一方面，現存餐飲門店均具有相對穩定的運營狀態，并未來可期。

2022年，餐飲門店貢獻營收僅占30%上下，供應鏈板塊帶來的營收回升至60%-70%，超過億元。

據悉，從客戶選擇上，時食鏈更多面向增量市場，不做存量市場，與原有服務商錯開競爭。當前，時食鏈服務的高校客戶包括中國人民大學、中國農業大學、北京師范大學、中國地質大學、北京青年政治學院等高校，北京市的各大中小學，央企如中央電視臺、五礦、國網等，以及航空、鐵路等運輸部門。

“做餐飲與服務大中型B端客戶差別很大，是一個不斷修正與摸索的過程，我們也在學習中。”寧祎進一步解釋道。C端面向的是個性化消費者，他們選擇一個品牌，更多要看附加值，而各大餐飲店相差不大，區別在于精細化管理程度。一個餐飲公司能夠脫穎而出，一定是在服務、食品安全、管理及用餐環境上有自己獨特的地方。相對而言，供應鏈生意更簡單，雖然每個B端客戶都不一樣，但一個客戶需求明確后，一年服務期內基本不會有太大變化。

對于時食鏈未來發展，創始人寧祎表示：“時食鏈正在著手打造環核心經濟帶產業園，以京津冀產業園的服務模式為基準，向江浙滬、大灣區、川鄂豫三個區域進行拓展，通過中小型規模產業園提供可控的服務模式，融合一二三產，集中周邊的生產資源，打通銷售渠道，以保證供應鏈的相對穩定。”

當前，時食鏈計劃在昆山建立江浙滬產業園，服務范圍可以輻射蘇州、杭州、南京和上海。與此同時，還要保持每年1.5到2倍的增長速度，且未來三年，讓現金流回正，這是所有團隊努力的目標。

“當前在業務上難點不多，基本能保證每個訂單都產生利潤，保持穩定地往前走。”寧祎的困惑在于，時食鏈到底在食材產業鏈處于什么位置？這是一個需要時間去回答的問題。

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